Benefícios Sociais

Se conhece por benefícios aquelas facilidades, conveniências ou vantagens que um colaborador recebe da empresa, no sentido de causar estímulos para que estes se sintam mais motivados. Podendo ser financiados parcialmente ou totalmente pela empresa.
Os serviços e benefícios sociais têm a história recente e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização. As origens e o crescimento acelerado dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores:
· Exigências dos empregados quanto aos benefícios sociais;
· Exigências dos sindicatos e das negociações coletivas;
· Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo;
· Competição entre as organizações na disputa pelos recursos humanos disponíveis, seja para atraí-los ou para mantê-los;


É importante saber que o plano de benefícios geralmente são desenhados e planejados para auxiliar o colaborador em três áreas de sua vida:

No exercício do cargo (como gratificações, seguro de vida, prêmios de produção etc.);

Fora do cargo, mas dentro da organização (lazer, refeitório, cantina, transporte etc.);

Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreação, atividades comunitárias etc.);

Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda, por convenção coletiva entre sindicatos, tais como: 13° salário, férias, aposentadoria, horas extras etc.

Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberdade das organizações já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva, como exemplo gratificações, transporte, refeição etc.

Benefícios Monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através de folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes, tais como: 13° Salário, férias gratificações, aposentadoria etc.


Benefícios não-monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, ou vantagens, ou facilidades para os usuários, dentre eles, relatórios, assistência médico-hospitalar e odontológica, entre outras.


Os benefícios procuram trazer vantagens tanto à organização como ao colaborador, com extensão à comunidade.
Em resumo, os planos de benefícios sociais estão geralmente apontados a certos objetivos. Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da organização em relação aos resultados dos planos. Quase sempre, os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:
· Melhoria de qualidade de vida dos colaboradores;
· Melhoria do clima organizacional;
· Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo;
· Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos;
· Aumento de produtividade em geral.

Fonte: http://www.gpportal.com.br

Passos básicos para a seleção de pessoas

Um programa de seleção de pessoal, em geral, envolve os seguintes passos:
1) análise do cargo;
2) identificação das dimensões de desempenho do cargo;
3) identificação do conhecimento e habilidades necessárias para o cargo;
4) desenvolvimento/seleção/validação de instrumentos medidas para acessar o conhecimento e habilidades do candidato;
5) uso de tais instrumentos de medida no processo de seleção de candidatos (Cascio, 1998; Gatewood & Field, 1998).
Neste processo, busca-se identificar, entre os candidatos recrutados, o(s) que melhor se enquadra(m) no
perfil exigido para determinado cargo, e conseqüentemente,o preenchimento adequado do mesmo. Segundo Codo (1984) a seleção de pessoal tem sido orientada pelo pressuposto fundamental de “combinar os indivíduos com as ocupações com as quais se habilita” (p. 196) e para cumprir com esta tarefa é necessário que haja uma pré-determinação de funções, devendo a seleção detectar habilidades e/ou características que possam prever o grau de adaptação do indivíduo à tarefa, vigorando, portanto, o princípio de “escolher o homem certo para o lugar certo” (p. 199).

Testo extraído do artigo  Seleção de Pessoal: Considerações Preliminares sobre a Perspectiva Behaviorista Radical, de José Guilherme Wady Santos, Ruth Nara Albuquerque Franco, Caio Flávio Miguel. disponível em http://www.scielo.br/.

RECRUTAMENTO PESSOAS

Ao longo dos anos com desenvolvimento da tecnologia aumento de concorrência e globalização começa existir uma necessidade bem maior de mão de obra especializada. Com toda essa evolução a necessidade de um recrutamento bem realizado otimizando recursos e promovendo pessoas ideais para cargos em organizações trazem conseqüências benéficas as empresas de todos os portes.

Segundo CHIAVENATO (2000), recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 

É através do processo de recrutamento e seleção que o gestor consegue efetivamente verificar se um candidato tem ou não o perfil necessário para preencher uma vaga de trabalho na empresa. Recrutamento é a condição para que a empresa possa escolher a pessoa certa para o cargo adequado. 

Existem dois tipos de recrutamento: o interno e o externo. O recrutamento interno é utilizado para preenchimento de vagas, através de remanejamento dos quadros existentes na organização. Já o recrutamento externo é utilizado para atrair os candidatos que estão fora da instituição. O gestor de pessoas da organização é responsável por preencher vagas sempre buscando um melhor perfil e de forma que organização consiga economizar recursos e otimizar resultados. 

2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS RECRUTAMENTOS

2.1.1 RECRUTAMENTO INTERNO

  

VANTAGENS

• Aproveita melhor o potencial humano da organização.

• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.

• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários na organização.

• Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.

• Não requer socialização organizacional de novos membros.

• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos  são bem conhecidos.

DESVANTAGENS 

• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. 

• Facilita o conservativismo e favorece a rotina atual.

• Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.

• Ideal para empresas burocráticas e mecanisticas.

• Mantém e Conserva a Cultua organizacional existente.

2.1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO

VANTAGENS

• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.

• Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.

• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 

• Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.

• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

DESVANTAGENS 

• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.

• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranhos.

• Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos.

Isso significa custos operacionais.

• Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.

• É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Fonte em www.recantodasletras.com.br

Como você se comunica nas organizações

O que uma charge dessas te lembra dentro da organização?!

Apesar da aparência dos legítimos caipiras, esses dois senhores apontam uma das principais disfunções da cultura organizacional no meio de trabalho. Informações distorcidas, que até mesmo propositalmente pode acarretar prejuízo não apenas nas relações entre colegas de trabalho mas também nos resultados da organização.

Neste caso a distorção se deu pelo uso de uma gíria o que é muito comum em todos os meios, principalmente onde há muitos homens trabalhando e ou convivendo juntos.

 Por isso quero chamar a atenção de vocês futuros Administradores pois comunicação regular e objetiva certamente evitará maus maiores.

#fica a dica!

Características de uma empresa para trabalhar

Encontrei um vídeo com uma matéria interessante, disponibilizado pelo catho.com.br. No vídeo há a opinião trabalhadores paulistanos, além de palestrantes entre outros profissionais. 

O vídeo está disponível no link http://www.youtube.com/watch?v=_R6-q9ggFeY&feature=player_embedded#!

Na mesma página segue também o depoimento dos envolvidos no vídeo sobre o tema, confiram:

O que é uma empresa ideal para se trabalhar? “A empresa ideal para se trabalhar é a empresa em que o colaborador dela se sente realizado, não só na parte financeira, em receber seu salário por prestação de serviços, mas também pela realização profissional de conseguir realizar algo dentro de sua profissão que traga alegria e contentamento naquilo que está fazendo” opina Éder Borges, gerente de Recursos Humanos.

De acordo Yara Souza, gerente de qualidade, a empresa ideal é a que tem valores e políticas muito bem definidas e que busca o desenvolvimento de seus colaboradores. Já para Alexandre Dátilo, gerente de relacionamento, a empresa ideal deve ter um bom ambiente de trabalho tenha benefícios e que tenha orgulho de dizer o nome, seja para clientes ou colegas.

Essa é a opinião de profissionais entrevistados na avenida paulista sobre a empresa ideal para se trabalhar. E quem não gostaria de trabalhar na empresa dos sonhos? E o que essa companhia deve oferecer realmente? A palestrante motivacional e coaching, Reginah Araújo, opinou sobre o assunto.

“Para uma empresa também chegar a ser a melhor empresa para se trabalhar, ou estar perto disso, é necessário que ela traga as ferramentas para os funcionários para ter confiança. Então hoje nós temos desde a internet, blog ou a intranet – que é justamente o que você pode falar entre os funcionários -, ali você pode ter desde os treinamentos, os cursos que normalmente acontecem dentro da empresa”, aponta Reginah.

Para ela, se a pessoa tem dentro de sua empresa as condições, num futuro muito próximo, ser promovido, desafios, reconhecimento, camaradagem, bom humor. Se tem confiança na empresa, que vai dizer quando é que será demitido ou não, ou se a empresa está em uma situação difícil, significa que tem ali algo que te motiva muito.

Para José Tolovi Jr., CEO Global do Great Place to Work, Instituto que avalia as melhores empresas para se trabalhar em todo o Brasil e em mais de 40 países do mundo, o conceito de melhor organização para o profissional depende de alguns quesitos.

“Nós fazemos esse trabalho de selecionar as melhores empresas para se trabalhar há 25 anos e fomos percebendo que as melhores empresas tinham algumas características especiais”, afirma Tolovi Jr. De acordo com o CEO, podemos sempre olhar sob dois aspectos: quando é que um funcionário se sente bem em uma empresa, e nós chegamos a conclusão que é um local onde exista confiança, orgulho e camaradagem.

“Então são três relações: a confiança é a relação do chefe com o subordinado; temos o orgulho que é a relação com o trabalho, o que ele faz com a empresa; e finalmente a camaradagem que é esse sentimento de família, equipe e colaboração”, aponta.

Ainda para o CEO do GPTW, o que está tomando um volume muito maior e mais relevantes são as características comportamentais da pessoa: são os valores e sua atitude. “Então as melhores empresas hoje, quando buscam talentos, para identificar um talento, procuram algumas habilidades fundamentais, mas buscam mais do que isso, buscam habilidades e atitudes que sejam coerentes com as características e valores da empresa”, finaliza.

Fonte: A empresa ideal para trabalhar | Portal Carreira & Sucesso 

Aspectos da Gestão de Pessoas

 Baseia-se em três aspectos fundamentais:

- As pessoas como seres humanos: 

Dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

- As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:

Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios.

As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

- As pessoas como parceiras da organização:

Capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas.

Pessoas como parceiras ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.

 mais sobre GP emhttp://pt.scribd.com/doc/57155613/11/ASPECTOS-FUNDAMENTAIS-DA-MODERNA-GESTAO-DE-PESSOAS

Processos de Gestão de Pessoas

      Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado.

O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH. Veja a Tabela abaixo:

veja mais em www.ebah.com.br

Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?

Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.

As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.

Veja essa síntese abaixo:

Com base em Chiavenato 96 p 70-71 segue uma tabela que define bem as características, nas organizações, antes e depois do RH:

Objetivos e funções da ARH

A ARH procura atingir vários objetivos simultaneamente. Alguns desses objetivos estão voltados para a organização, enquanto outros estão voltados para as pessoas que nela trabalham em todos os níveis hierárquicos. Os principais objetivos da ARH são:

1. Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao seu funcionamento desenvolvê-los e mantê-los em longo prazo na organização.

2. Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados de tal modo que se sintam bem e motivadas a permanecer e a trabalhar com dedicação.

3. Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos empresariais e os objetivos individuais das pessoas.

Para atingir esses objetivos, a ARH deve dedicar-se às seguintes funções principais:

1. Suprir a organização dos talentos e competências necessários por meio do recrutamento e seleção de pessoal.

2. Manter, na organização, as pessoas necessárias por meio da remuneração, dos benefícios sociais e da higiene e segurança do trabalho.

3. Desenvolver as pessoas com potencial na empresa, por meio do treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Para que essas três funções principais sejam perfeitamente atendidas, a ARH dedica-se também a outras duas funções mais abrangentes, a saber:

4. Criar entre as pessoas – desde os diretores até as pessoas de nível mais baixo – uma atitude favorável ao relacionamento interpessoal e um clima propício ao entrosamento social.

5. Criar condições para que cada superior administre seus subordinados de acordo com as normas e critérios – políticas de pessoal – definidos pela empresa.

Por isso, é comum a afirmação de que a ARH está preocupada basicamente em tornar melhor a organização e a qualidade de vida no trabalho dentro dela. A organização melhor é a aquela que produz mais valor, agrega riqueza e oferece mais resultados enquanto a qualidade de vida representa o grau de satisfação de cada pessoa com relação ao ambiente ao redor do seu trabalho.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/objetivos-e-funcoes-da-arh/49886/

Administração de Recursos Humanos

Por muito tempo, a Administração de Pessoal (AP) cuidava exclusivamente de admissões, pagamento e demissões da mão de obra das empresas, limitando-se a funções burocráticas e operacionais. Naquela época, a área de AP considerava apenas as pessoas que trabalhavam em atividades físicas, de operações, mecânicas e fabris. O velho conceito de AP era derivado daquilo que os economistas chamavam de trabalho: uma atividade limitada a transformar o que provinha do fator de produção natureza.

Modernamente, o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH) passou por uma formidável ampliação. Hoje, a ARH é a área da administração que cuida do suprimento, da manutenção e do desenvolvimento de todo os recursos humanos da empresa. Ela envolve atividades de atrair, manter e desenvolver pessoas nas organizações. Assim a ARH requer, necessariamente, a conjunção de duas realidades: organizações e pessoas. 

A ARH está preocupada em fazer com que a organização crie um contexto no qual as pessoas se sintam bem, ao mesmo tempo em que faz com que elas agreguem valor ao trabalho que executam e permite que a organização alcance os resultados pretendidos pela sua administração. A interação entre organização e pessoas é o assunto mais importante da ARH.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-conceito-de-administracao-de-recursos-humanos/49489/

Conflitos entre linha e staff

O conflito entre os gerentes de linha e os especialistas em gestão de pessoas é bastante comum nas organizações. Apesar dos especialistas da GP não ter autoridade sobre os gerentes de linha eles tem como função prestar consultarias e aconselhamentos para cumprir com os seus objetivos já traçados junto à organização, o que acaba fazendo com que os consultores invadam a o “campo” dos gerentes. O que faz com que trabalhar em conjunto torna-se difícil.

Existem algumas maneiras para minimizar o conflito: - Demonstrar aos gerentes os benefícios de utilizar os programas da GP. – Delegar responsabilidades por tomar certas decisões a ambos os lados. – treiná-los em como desempenhar suas funções em conjunto.

O que não pode acontecer é que o ambiente tenha muito ‘caciques’ e poucos ‘índios’. Como mostra a figura abaixo.

O ideal é como a canoa ao fundo, que tem um responsável por monitorar as tarefas, por isso a união da GP com os gerentes é essencial para a efetividade dos objetivos.

Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o Capital Humano que nada mais são que pessoas que a compõe.  Cabe a área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as organizações.

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. No quadro abaixo vejamos o confronto desses objetivos.

mais em www.ibccoaching.com.br

VALORES ORGANIZACIONAIS 

Conceito: valores organizacionais são “princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a condutas ou metas organizacionais desejáveis, que orientam a vida da organização e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou ambos” (Tamayo & Borges, 2001, p. 343).

 

Os valores organizacionais possuem três aspectos básicos: (a) cognitivo – "representam respostas cognitivas prontas e privilegiadas a problemas organizacionais"; (b) motivacional – expressam interesses e metas fundamentais; e (c) organização hierárquica – expressam preferências por determinadas condutas, metas ou estratégias em detrimento de outras.                                                           

Os quatro pilares da educação e os valores organizacionais

Os eventos de capacitação, treinamento, reuniões gerenciais e técnicas, workshops, encontros, fóruns, congressos, debates, assembléias,  grupos de trabalho e ou atividades de lazer e recreação promovem o desenvolvimento das competências e a internalização dos valores organizacionais quando os mesmos são trabalhos de forma coerente, inter-relacionada e integrada com a visão sistêmica focada na missão,visão de futuro  e com resultados organizacionais. Assim, os quatro pilares da educação podem ser vivenciados: 

♦ Aprender a conhecer, combinando uma cultura geral, suficientemente vasta, com a possibilidade de trabalhar em profundidade conhecimentos específicos técnicos e ou gerenciais. O que também significa: aprender a aprender, para beneficiar-se das oportunidades oferecidas pela educação ao longo de toda a vida e da oferecida constantemente pela organização para desenvolver competências.

♦ Aprender a fazer, a fim de adquirir, não somente uma qualificação profissional, mas de uma maneira mais ampla, competências que tornem a pessoa apta a enfrentar numerosas situações e a trabalhar em equipe. Mas também aprender a fazer, no âmbito das diversas experiências sociais ou de trabalho que se oferecem nas rotinas de trabalho, aliando os interesses particulares/individuais com os interesses organizacionais, quer espontaneamente, fruto do contexto local ou nacional, quer formalmente, graças ao desenvolvimento do ensino alternado com a atividade de trabalho.

• Aprender a conviver, desenvolvendo a compreensão do outro e a percepção das interdependências – realizar projetos comuns e preparar-se para gerir conflitos – negociar, empreender, conquistar novos espaços considerando os aspectos morais, éticos e legais na convivência com os colegas, outras organizações e no atendimento ao cidadão com tolerância e respeito pelos valores do pluralismo, da compreensão mútua e da paz.

• Aprender a ser, para melhor desenvolver a personalidade e estar à altura de agir com cada vez maior capacidade de autonomia, de discernimento e de responsabilidade pessoal. È necessário, não negligenciar da educação continuada e dos treinamentos organizacionais que capacitam e estimulam as  potencialidades de cada indivíduo: memória, raciocínio, sentido estético, capacidades psicoemocionais, físicas, aptidão para comunicar-se.

*Mais informações sobre o tem a em www.gespublica.gov.br/folder

Liderança

Muito se tem falado na relação entre líder e chefe dentro das organizações, fato é que para ser chefe não precisa ser líder, e para ser líder não é necessário um cargo de chefia. Então os ganhos que um chefe que é líder pode trazer em sua equipe é determinante para o sucesso da organização, mas existem alguns tipos de lideranças que pode aplicar aos diversos contextos organizacionais. 

Antes de ver esses tipos de líderes vale adicionar um conceito ou definição, que é Liderança é um processo de influência; nesse sentido, os líderes são indivíduos que, por suas ações, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada.

Esses líderes podem ser:

-Transacionais já que orientam seus seguidores em direção a metas estabelecidas, esclarecendo requisitos dos papéis e das tarefas. Nesse modo o líder recompensa contingente, negocia troca de recompensas por bom desempenho, reconhece realizações, administra por exceção (ativa), observa e procura desvios de regras e padrões toma medidas corretivas, administração por exceção (passiva), apenas intervém quando os padrões não são cumpridos, laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.

-Transformacionais já que inspiram os seguidores a transcenderem seus interesses pessoais em favor da organização e exercem um efeito profundo e extraordinário sobre eles. Nesse modo o líder deve ter carisma apresentando visão e sentido de missão, instila orgulho, obtém respeito e confiança; inspiração comunicar expectativas elevadas, expressa objetivas importantes de maneiras simples; estímulo intelectual promover a racionalidade, inteligência e solução cuidadosa dos problemas; consideração individualizada pois dedica atenção pessoal, orienta tecnicamente, aconselha.

Em meio aos líderes transformacionais, características como a Liderança carismática que é uma extensão do modelo da atribuição de liderança e um subconjunto da liderança transformacional. O líder carismático possui uma meta idealizada que desejam alcançar e um forte compromisso pessoal com ela; e também anticonvencional, autoconfiante, assertivo, além de agente radical, em lugar de guardião do status quo.

Para conseguir essa façanha é necessário um processo de influência onde o líder articula uma visão atraente para os seguidores, estabelece expectativas de desempenho elevado e manifesta confiança em que os seguidores possam alcança-las,comunica um novo conjunto de valores e estabelece um exemplo a ser imitado pelos seguidores, e demonstra coragem e convicção por meio do auto-sacrifício. 

Essa liderança pode ser ainda, visionária onde há a habilidade para criar e articular uma visão do futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa. Uma visão não é um sonho. É uma realidade que ainda precisa vir a existir. Ao contrário de uma declaração de de missão que transmite o propósito, mas não a direção, a visão propicia os meios e também os fins.

O líder visionário deve explicar a visão aos demais, expressar a visão não apenas verbalmente, mas também por seu comportamento, estender a visão para diferentes contextos de liderança.

Não poderia deixar de relatar, ainda, péssimas características para um líder:

  Líderes supertreinados;

  Líderes talentosos demais;

  Líderes muito bondosos;

  Líderes que se fecham às novas idéias;

  Líderes com estilos inapropriados para a situação;

  Líderes que se colocam adiante da equipe;

  Líderes que não conhecem realmente a equipe;

  Líderes inconstantes;

  Líderes que não conseguem ser seguidores;

  Líderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe;

  Líderes que têm “peixinhos”;

  Líderes que não permitem o fracasso;

  Líderes que protegem e culpam;

  Líderes sem ética;

  Líderes distantes;

  Líderes que não servem de modelos para o comportamento;

  Líderes negligentes quanto às necessidades profissionais dos membros da equipe;

  Líderes que não estão dispostos a lutar pela equipe;

  Líderes que não estão dispostos a assumir riscos;

  Líderes que não permitem o conflito;

  Líderes que não valorizam a diversidade;

  Líderes passivos.

Mitos sobre a liderança: 

Mito 1 - A Liderança é uma habilidade rara. 

Mito 2 - Os líderes são natos, não feitos. 

Mito 3 - A liderança existe só na cúpula da organização. 

Mito 4 - O líder controla, dirige, impulsiona, manipula.

Referências bibliográficas: 

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição 7 Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

oMAXIMIANO, Antônio Carlos Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. Edição 6 São Paulo, Atlas 2007.

ROBBINS, Stephen P. Administração. Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001. 

LACOMBE, Francisco. Administração: Princípios e Tendências. São Paulo:  Saraiva, 2003

Desenvolvimento pessoal

O desenvolvimento pressupõe um crescimento cognitivo, pessoal, que é observado através dos comportamentos (implica "o falar", a forma de estar, pensar, sentir e agir...). O desenvolvimento pessoal é uma área de estudo do “Ser” que abrange diversos conhecimentos, conceitos, recursos e técnicas relacionadas ao desenvolvimento do potencial humano. Nem sempre os trabalhadores estão condicionados psicologicamente para executar suas funções. Cabe então a organização, principal interessada nos serviços do colaborador, mapear e se necessário proporcionar ao individuo bem estar suficiente para que possa produzir. Vejamos um processo de reeducação pessoal, disponível em http://tratamentodadepressao.org/194-desenvolvimento-pessoal/

As áreas de vida que envolvem o desenvolvimento pessoal são:

1. Auto-conhecimento - Ser mestre de si mesmo. Ter percepção dos bloqueios e limitações e superá-los com o poder da consciência de si e da mente.
2. Planejamento pessoal – Melhorar a performance de vida.
3. Administração do tempo – Investir tempo no que é útil para o crescimento interior e bem estar.
4. Comunicação interpessoal – O cuidado e a preocupação dos interlocutores na transmissão dos dados ou das informações em questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado. O sucesso na comunicação não depende só da forma como a mensagem é transmitida, a compreensão dela é fator fundamental
5. Relacionamento humano – Relacionamento entre pessoas é a forma como eles se tratam e se comunicam. Estar com pessoas que nos façam sentir especiais e nos impulsionem para o que é positivo, nos motivem e vice-versa.
6. Qualidade de vida – Envolve o bem físico, mental, psicológico e emocional, além de relacionamentos sociais, como família e amigos e também a saúde, educação, poder de compra e outras circunstâncias      da vida.
7. Empreendedorismo – Indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços
8. Poder mental – Desenvolver as funções mentais em prole das realizações e conquistas positivas: Funções do consciente: raciocínio, análise, lógica, capta as informações via cinco sentidos, poder de escolha, tempo e espaço, diferencia o certo e o errado, entre outras funções. Funções do inconsciente: responde por, aproximadamente, 90% do comportamento, memória profunda, controla as funções orgânicas, fenômenos paranormais, entre outras.
9. Liderança – É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
10. Motivação – É uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo.
11. Produtividade – A relação entre a produção e os fatores de produção utilizados.
12. Marketing pessoal - Valorizar o ser humano em todos os seus atributos e características. Inclusive em sua complexa estrutura física, intelectual e espiritual. Visa possibilitar a utilização plena das capacidades e potencialidades humanas na área profissional e na da vida pessoal.

Aceitar entrar num processo de desenvolvimento pessoal é permitir-se analisar todas as questões vivenciais que nos envolvem, ter uma percepção de quais estão em défice, onde estão os desafios, o que deve ser alterado e o que podemos fazer para obter resultados diferentes e bem sucedidos.

PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO

Com base na obra Ivancevich (p. 419), vejamos como um programa de orientação pode contribuir para organização.

O processo de orientação pretende enviar mensagens claras e proporcionar informações a respeito da cultura organização e do cargo ou função a ser ocupado.

- Reduzir a ansiedade das pessoas, que geralmente é provocada pelo receio de falhar no trabalho esse fator pode ser minimizado desenvolvendo tutorias de funcionários mais experientes que dão apoio e orientação.

- Reduzir a rotatividade, fator advindo do sentimento de ineficiência do novo colaborador ou ainda da impressão de ser indesejado. É necessária maior atuação da gestão para perceberem se está ocorrendo, principalmente com os recém contratados, situações como a aqui citada e definir um processo de orientação e acompanhamento eficaz.

- Economizar tempo, geralmente quando os novos colaboradores não recebem orientação eles gastam mais tempo para conhecer colegas e seus trabalhos além da organização em si perdendo eficiência. Quando há orientação adequada, coesa e integrada, além da colaboração dos demais colegas e supervisores o novo colaborar se integra mais rapidamente economizando tempo.

- Desenvolver expectativas realistas, o programa de orientação deve expor o que a organização espera do novo colaborador.

REMUNERAÇÃO

A remuneração é o fator, que em geral, incentiva o trabalhador a exercer suas atividades. Em conseqüência disso as organizações são obrigadas a estabelecer formas de remunerar que estimulem o trabalhador a cumprir com os objetivos da organização. Baseado no livro Gestão de Pessoas de Idalberto Chiavenato vejamos critérios para elaborar um plano de remuneração.

Equilíbrio interno versus equilíbrio externo – será que o plano de remuneração deve ser justo visto de dentro da organização ou equiparado aos salários de outras organizações? É necessário estabelecer um meio em que haja equidade, seja interna onde o trabalhador se sinta retribuído pela sua colaboração e também externo obedecendo ao mercado de trabalho. Portanto estabelecer um equilíbrio para manter uma estrutura salarial consistente.

Remuneração fixa ou variável – a remuneração fixa estabelecida mensalmente, por exemplo, traz maior segurança ao trabalhador e a organização. No caso da remuneração variável os valores são flexibilizado conforme é alcançado metas já estabelecida, é um meio mais comum ao lidar com cargos elevados e com vendedores.

Desempenho ou tempo de casa – a remuneração pode estimular o desempenho do grupo ou do individuo ou pode beneficiar aqueles com maior tempo de casa sejam por promoções de cargos baseados nos anos de colabolaração, por exemplo, é um meio mais comum no setor público. A escolha vai depender principalmente da cultura organizacional.

Remunerar cargo ou pessoa – privilegiar o cargo é mais tradicional, além de ser mais impessoal, nesse meio importa especificamente quem o cargo e não quem o ocupa, e é mais comum em organização com baixa rotatividade tecnologia estável e trabalhadores bem treinados.

Igualitarismo ou elitismo – pode haver a inclusão do maior número de trabalhadores possível em um sistema de remuneração independente do posto ocupado. Ou ainda estabelecer remuneração por níveis hierárquicos o que é mais tradicional em organizações bem estabelecidas e a mais tempo no mercado. A tendência é se optar pelo igualitarismo.

Remuneração abaixo ou acima do mercado – é uma escolha que afeta os custos da organização e a satisfação dos colaboradores. Remunerar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens, que opera em mercado pouco desenvolvido e usa mão de obra não sindicalizada. Já a opção por remunerar acima do mercado é comum quando o interesse é motivar e manter os colaboradores minimizando a rotatividade.

Prêmios monetários ou não monetários – os prêmios monetários reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos é mais comum em mercados com maior instabilidade no emprego, com valorização no serviço prestado ao consumidor. Já os prêmios não monetários têm caráter intangível incluem trabalhos que sejam do interesse do colaborador e agradáveis propõe desafios além do reconhecimento do público, é comum em organizações públicas já que em determinados casos não há como melhorar a remuneração dos servidores e então são oferecidos regalias para barganhar determinadas responsabilidades.

Remuneração aberta ou confidencial – é uma questão mais complexa porque na remuneração aberta um erro do gerente pode ter maior custo e são barreiras as inovações, entretanto          é uma melhor opção em organizações com grande envolvimento dos colaboradores. Já a remuneração confidencial requer maior cuidado para que as informações não vazem além de os colaboradores se sentirem sub-recompensados em relação ao que realmente recebem.

Centralização ou descentralização das decisões salariais – a centralização é de responsabilidade do departamento de recursos humanos e é apropriada quando a organização interessa em registrar e controlar a remuneração pra obter maior amparo diante a legislação trabalhista. No caso da descentralização a remuneração é delegada aos gerentes de linha o que exige profissionais mais bem treinados para cumprir tal tarefa.

Recursos Humanos na Gestão do Conhecimento

Apresentado em sala de aula e tema na primeira prova da nossa matéria o artigo de Jayme Teixeira Filho chama a atenção dos leitores e possíveis clientes para um tema que vem sensibilizando as organizações. Que são os fatores externos que possam vir a atingir as organizações. 

O Conhecimento é o caminho para que se possa conseguir se adequar e sobreviver em meio ao mercado ou mesmo o ambiente competitivo, que usa a tecnologia como combustível para impulsionar o desenvolvimento da organização.  E os Recursos Humanos é instrumento capaz de, através do conhecimento, desenvolver as tecnologias necessárias para atender as demandas.

Entretanto, o autor afirma haver escassez do capital intelectual, o que é uma grande ameaça.  Mas o RH das organizações ou mesmo empresas especializadas nessa função já disponibilizam alternativas que primam pelo treinamento e outras medidas de incentivo a busca do conhecimento.

De forma secundária o artigo disponibiliza de argumentos claros que estimulam essa busca por conhecimento, ou melhor, dizendo por poder já que as organizações buscam seu espaço e até mesmo o domínio do mercado. O RH por sua vez certamente encontrará dificuldades já que não se prima tanto pelo que é tangível quanto antes, o valor do intangível tem sido maior que o tangível.

Outra abordagem interessante dentro do universo das mudanças é a cultura organizacional, fator determinante para se ter ou não sucesso nas novas medidas que se adota. Além da cultura a linha do conhecimento deve ser estendida não só aos executivos, mas aos intermediários das atividades afins.

Por fim o recado do autor mostra a importância de administrar o conhecimento usando o RH, uma gestão ineficiente deve levar ao fracasso tanto o gestor quanto a organização. Portanto, nós enquanto discentes devemos estar atentos e se dispor ao mercado de trabalho com habilidades que se prestem a gestão do conhecimento. Isso é agregar valor a nós mesmos.

Recompensando Pessoas

Dentro das mais diversas instituições os membros, colaboradores, funcionários em fim todos que participam de cada processo tem um interesse ou motivação. Para que a atividade seja desempenhada algum tipo de recompensa deve ser dada em contra-partida. 

Burrhus Frederic Skinner , um dos principais expoente do Behaviorismo, desenvolveu estudos sobre o comportamento operante que trata do comportamento voluntário, ou seja, qualquer ação desempenhada não é produto de um estímulo que o antecede, mas é seguido de conseqüências. Se a conseqüência for recompensadora ou agradável, aumenta a probabilidade do comportamento se repetir em ocasiões futuras. E esse evento é chamado de reforçamento. 

Com base nesse simples conceito nota-se a disponibilidade do ser em fazer aquilo que lhe traz como consequência algo agradável. Independente se a ação é conveniente ou não. Como os seres humanos transacionam interesses, é interessante que as organizações públicas e privadas, atentem-se ao comportamento das pessoas que integrem seus ambientes, seja de prestação de serviço ou produção.
Para que então através desse reforçamento possam obter comportamentos desejáveis dessas pessoas, ou seja, a recompensa adequada gera um serviço adequado. Por isso os incentivos de que premie desempenhos acima do estabelecido, ou mesmo gratificações dos mais diversos métodos, a elaboração de um bom plano de carreira entre outros mais são meios de reforçar um bom desempenho, o que certamente é uma recompensa esperada por todos que de alguma forma colaboram com um determinado sistema.

Caso contrário extrair das pessoas ações em benefício das organizações torna-se cada vez mais difíceis.

Como podemos mudar a cultura organizacional

É importante ressaltar de início que a mudança da cultura organizacional é uma tarefa extremamente difícil, mas não é uma tarefa impossível. A cultura é algo enraizado na organização é como um ice Berg por baixo da linha d’água é imensurável, mas quando visto acima da linha da água a sua parte visualizável parece irrelevante em relação ao tamanho a sua dimensão.

São as normas e leis que vigoram no país além dos mitos, histórias e costumes que andam de mão dadas, alimentando a cultura organizacional, o que certamente torna a mudança algo difícil de mudar. Os conceitos, valores e crenças humanas é que determinam o curso ou roteiro a ser seguido e as mudanças na organização trazem reações emocionais que desencadeiam atos que podem não beneficiar a organização.

Cabe, então, aos gestores criar um novo contexto ou mesmo melhorá-lo ou adaptá-lo. Para que os funcionários e colaboradores além das pessoas ligadas direta ou indiretamente à organização possam ser modelados de acordo com o interesse da organização. Mas é necessário salientar que os comportamentos podem ser modificados até certo ponto, alterando sistemas e estruturas formais. Incentivos financeiros, bônus e benefícios podem motivar os trabalhadores a agir de forma diferente, mas, isolados, não produzirão o empenho necessário num verdadeiro esforço de mudança.

Portanto é certo que hoje, neste meio globalizado e competitivo, um cenário irreversível, a mão de obra deve ser tratada como um ativo valioso. Para valorizá-los os incentivos intangíveis é um meio ideal a maioria das organizações já que trazem satisfação, ajudando os colaboradores a identificar-se com os objetivos organizacionais, a aceitar e interiorizar os valores desejados e a compartilhar de objetivos em comum com a organização.

Planejamento estratégico de RH

Para definir planejamento estratégico é preciso entender o processo de seleção dos objetivos de uma organização, determinar as políticas, programas estratégicos são funções do planejamento estratégico que visa atingir objetivos específicos. E é bom lembrar que são os conjunto de informações que orientam os membros das organizações a tomar as decisões que irão compor o planejamento.

Atualmente se tornou cada vez mais importante a flexibilidade, as habilidades, competências e atitudes para se posicionar em situações ambíguas, encontrar soluções eficazes e criativas é uma das preocupações centrais em todo o mundo. Que hoje é caracterizado por turbulência, inovações, atitudes empreendedoras, mudanças, conflitos, comportamento, personalidades também por um crescente grau de interdependência, complexidade que exigem mudanças de comportamento e adaptações. É aqui que entra o planejamento estratégico em Recursos Humanos, uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.

Para Chiavenato (1999) existe uma hierarquia do planejamento, que são elementos necessários para execução do plano de ação:

Base Informativa dos dados

– busca desenvolver informação na medida certa - quantidade e qualidade.
Flexibilidade

– quanto mais flexível for o plano, menos é a necessidade de replanejamento. O plano deve comportar variações.

Objetivos

– um plano deve apontar para resultados.
Predominância de Ação

– o planejamento prepara a ação, mas não a substitui.
Tipos de Planejamento:
Superior

– Estratégico
Intermediário

– Tático
Inferior

- Operacional

Para elaborar a formulação da estratégia segundo Chiavenato (1999, p.57), é necessário que o processo de declaração do planejamento tenha como ponto de partida a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingí-los. Os planos estratégicos geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa. Entretanto, a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano, que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo, etapa em que se formalizam as declarações em determinado momento. Trata-se, de um processo, de uma seqüência de etapas que permite à organização refletir, discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais.

Portanto é bom lembra que o assunto é amplo e demanda muito estudo, mas acima disso é uma necessidade das organizações e aquelas que a adotam são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho, utilizam o planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado.

bibliografia CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: Como agregar talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999.